サイボウズ人事戦略の秘密まとめ第3回サイボウズ超会議へ行ってきました！

この記事の所要時間：約 7分54秒

今回も、第3回 サイボウズ超会議に行ってきました！

第1回目は、マーケティング編
第2回目は、営業戦略＆パートナー戦略編でした。

今回は、人事戦略編です。今回も前回に引き続き
かなり参考になったので、まとめておきたいと思います。

今回は、泉ガーデンのセミナースペースで行われました。

いつも通り、ICJ 吉沢さんの会説明からスタート！

今回のテーマは、「人事戦略」

サイボウズ副社長の山田理氏が講演
ICJ 服部氏との対談もあります。

講演、対談、懇親会と3部構成で行われました。

サイボウズ人事の歴史

サイボウズの人事の歴史を、細かく講演してもらえました。

副社長の山田氏が、関西弁で講演です＾＾

山田さんは、15人のサイボウズに入社し、CFOで参加
副社長兼 ワクワク本部長

管理部門は、ドキドキをワクワクにするための部門
正式名称は、事業支援本部だそうです

サイボウズは、平均年齢の若い会社で
経営者も平均年齢46歳、1967年の山田さんよりも年上は
10名ぐらいしか会社にいないとのこと

サイボウズは、大阪本社から全員東京へ移動
すごい、ダイナミックな会社ですね。

国内には、東京、大阪、松山に拠点があり
上海、ベトナム、アメリカに海外拠点があります。

売上げの推移

7期〜11期にM&Aを実施。11期からは連結ベース
現在は、連結100%の一体運営

18期は見込みとなり、利益を出さずに次へつなげるための投資をする

正社員数と離職率

順調に正社員も増えて、現在は3.8％の離職率

1期〜4期

1期〜4期は、縁故採用がほとんど
人も少なく、事業全体を見てみて大きくなることを目指した

4期〜5期

4期〜5期は、大量中途採用を実施
成果主義で、目標管理制度を、半期に一度実施
目標が変わるのが早いため、対応が大変だった。

6期〜8期

6期〜8期は、評価を納得してもらえるように
機能組織からプロジェクト組織へ変更

成果（6割） + 市場評価 （3割） + 360度 （1割）
相対評価を実施。人が多くなる前に、スコアリング評価を行った。

多面評価のため、上司以外の評価が4割あり、一体感が希薄化する
どこ向いて仕事していいか、分からなくなる。

8期〜11期

100人を超えた時に、原点回帰

人の顔が見えるように、評価制度を変更
新卒採用も本格開始開始は7名から実施

プロジェクト組織にしても、プロジェクト間で揉める
横串の采配を、経営者がやった方が良かった。

職能制で人を育てるように変更を実施。
長期的に、社員が成長できるように。

相対評価から絶対評価へ、結果から能力主義に。

プロセスをどう踏んでいるのか？信頼できるのか？
コンピテンシー・階層の定義 10個に定義した。
給与テーブルも、10種類にした。

11期〜現在

現在は、人税不足でなかなか採用できないため
女性採用を意識した、人事制度に変更

短期間勤務、残業なしと、ガッツリ働く人と選択制に変更

効率良く仕事できる人が出てきて、成功体験が出てくる。
周りからいい会社と言われるようになり、良いスパイラルがまわる

人事部のミッション

より多くの人がより成長し
より長く働く環境を提供する

働き方も多様化に対応
自分の好きな時間で働けるように、制度を作成

働き方の選択肢

場所と時間のマトリックスで、働き方を選択できる

場所、時間が変われば、給与も変わるようになっている

その他、沢山の取り組みを実施
社員持ち株会補助100％

社内結婚率も高く、32組が結婚

人事制度策定の軸

人事制度の策定軸は3つ

１， 合理性　(6割)

２． メッセージ性　(3割)

３． わびさび　(1割)

メッセージ性は制度を作り、わびさびは
冷たい会社としないようにする。

福利厚生と給与・賞与は違う
福利厚生と人事制度を一緒にしないのがポイント

仕事とモチベーションの関係

「仕事」は、「やるべきこと（チームの理想）」を実行すること

商売は、「やるべきこと」で「できること」を実行するとお金がもらえる

モチベーション

モチベーションと、テンションは違う
テンションは、上がり下がりする。

できることを増やすことで自立する
自立すると選択肢が増え、主体性が増し
主体性が増すとやる気が出て、モチベーションがあがる

Action5

Action5を定義。
知識とスキルを5つに定義

フィードバックがないと覚えない
フィードバックがあれば、評価が上がるのが分かり自分で覚える

成長のための評価と、給与を決める評価は分ける
きっちり評価制度を作るのは難しい。

市場価値は、欲しいといえば言うほど高くなる可能性がある。
市場価値は、世の中が決めるもの

フィードバックが大事。
何が出来たか、今後、何をするべきかをフィードバックする

社員の要望が出て、次があれば制度化していく
今は、制度が充実してきている

厳しいと楽しい

厳しい雰囲気で、楽しい雰囲気を目指している

一致団結せず、色々なワースライフバランスがあり
100人100通りの人事制度

人事制度は、変えるものでなく増やすものが理想

ソーシャルチームワーク

サイボウズが目指すのは、ソーシャルチームワーク
適度な距離感を、許容するチーム

対談

サイボウズ山田さん、ICJ 服部さんの対談

服部さんが、売上、社員数、人事制度を
時系列で整理してくれました。

15人から、50人になった時期に
職種は、開発とマーケティングを入れた。

製品が売れていたため、マーケティングを増やし開発も増やした。
当時は、売上の半分を、広告宣伝費にしていた

売上が上がってきた時に、販売管理も増やした
パートナー制度を導入した上場後に、パートナー営業のメンバーも増強

売上が上がってきても、風土はすぐに良くならず、忙しくて大変だった。
何が大事か分からずに、成長を目指していた。

社長交代の際に、イケイケのベンチャーから、
もう少し長期を見るように、事業の選択と集中をした。

全方位から、ハッキリするようになり
一時的に離職があったが、いまは離職率は低くなった。

上場しているため財務情報を公開しているが
それ以上に細かい数字も、派遣社員を含む全社員に公開

現在は、売上高ｘ 人件費率が、6割になってきた
人件費は削らずに、広告宣伝費を削る

ソーシャルチームワーク

ソーシャルチームワークで、何が大事か？

信頼が大事。
距離が離れると、信頼できるかにかかってくる

信頼関係を強固にするかが大事
また、アウトプットで評価をする

外で働くのは、非効率かもしれないが投資と思い
投資できる信頼があるかがポイントとなる

Action5まとめ

きっちり数値化するのではなく、各指標を
強いか弱いか普通かを把握して、経営者間でコミュニケーションとっている

習練して伸びてくものはスキルとなる
覚悟は、個人の選択になる

覚悟　　公明正大
覚悟　　理想への共感 （やる）
スキル　知恵を増やす　（知る）
スキル　心を動かす　（伝える）
スキル　あくなき探求　（考える）
スキル　不屈の心体　（続ける）

公明正大：
嘘をつく、正直に報告するなど
窮地にたって、正直に報告するかは大事

面接時には聞きにくい質問をして
一生懸命説明する人、正直に話す人などが判断できる基準となる

人事制度

人事制度のベースは大企業
銀行などは一般職、総合職など一点にしない。

誰でもできるように、選択型にしている
自由に行き来できるようにし、今風にアレンジしているのが原点にある

「大企業の制度が、なぜ今に合わないのか？」を考えて変更

人材マネジメント → 成長理想との共感
プロジェクトマネジメント → 短期、成果を

適材適所で、その人の能力が出せるところへ配置が大事